Форум бизнес-идей: Текучка кадров. Как извлечь из этого выгоду.

Потоковый менеджмент.

В последнее время географические барьеры уже не играют никакой роли и человек не привязан к району проживания, если предоставляемая там работа того стоит, он готов ездить даже в другой город. Размываются образовательные границы — можно учиться чему угодно, в каком угодно возрасте, в любой точке земного шара, если у тебя хватает энергии освоить язык. Исчезли барьеры в коммуникации. Сотрудник, сидящий в офисе, с помощью скайпа гораздо активнее общается с внешним миром, чем внутри компании. А если учесть, что профессиональные знания становятся все более универсальными, все менее «заточенными» под конкретное предприятие…
Организационная идентичность, на которую делал ставку патриархальный менеджмент, умерла. «Человек компании» уступил место «человеку профессии». А многочисленные отряды хантеров помогают циркуляции профессионалов в направлении более выгодных условий существования. В этих условиях большинство идей, унаследованных нами из классического менеджмента, превращаются сегодня в собственную противоположность.

5 идей, которые сегодня уже не работают

Нас учили, что…

1. Организация — большая семья. Или по крайней мере — команда, которая движется к общей цели. Но сегодняшняя правда заключается в том, что организация — это не больше чем перекресток, на котором временно встретились совершенно разные люди.

2. Сотрудник должен отдавать себя организации. Вкладываться, вкалывать, думать о карьере и перспективах. Связывать свою судьбу с судьбой компании. Но сегодня чем лучше работник, тем чаще смысл его жизни лежит вне пределов организации. А организации, в которых он трудится, для него всего лишь ступеньки в его собственном движении по жизни.

3. Ветераны — главный ресурс компании. Но сегодня наилучших результатов добиваются сотрудники, относительно недавно пришедшие в компанию. Те, кто уже успел адаптироваться, но еще не успел устать и погрязнуть в рутине. Опыт показывает: кривая эффективности сотрудника напоминает жизненный цикл товара: подъем, плато и спад. Большинство ветеранов так и существуют в состоянии спада, подменяя эффективность выслугой лет.

4. Инвестиции в сотрудника гарантируют его лояльность компании. Обучение, развитие, карьера — все это очень ресурсоемкие вещи. Но в условиях постоянного перетекания персонала из компании в компанию серьезно инвестировать в апгрейд сотрудников — значит, просто «вымывать» ресурсы. Выходя на новый уровень эффективности, сотрудник просто покидает компанию, унося ваши «инвестиции» к вашим же конкурентам.

5. Если сотрудник уходит — значит, что-¬то не так. Увольнение ключевого работника — катастрофа для бизнеса. Текучесть кадров — индикатор неэффективности. Но на самом деле сейчас текучесть кадров — это их естественное состояние. В эффективных компаниях текучка не меньше, а часто и больше, чем в неэффективных. Поток сотрудников, идущих через компанию, — это реальность, из которой можно и нужно извлекать практическую пользу.

Как?

Высокая зарплата отнюдь не является гарантией того, что специалист обязательно будет за нее держаться: многим нынешним специалистам нужны новые знания и дальнейший карьерный рост.

С точки зрения потокового менеджемента, сотрудники будут приходить и уходить, несмотря на все программы лояльности. Их поток движется сквозь вашу компанию, передавая энергию движения вам. Каждый новый сотрудник — это свежие идеи и готовность работать. С ним приходит новый опыт, знания, энергия… Уход сотрудника — это не катастрофа, а освобождение места для другого человека.

Основа кадрового планирования в потоковом менеджменте — это цикл. Вы приглашаете сотрудника на конкретный проект, в чем бы он ни заключался. В рамках традиционного менеджмента мы берем человека как бы на всю жизнь и верим, что он будет с нами вечно. В рамках потокового менеджмента мы приглашаем специалиста, к примеру, на год. Ставим перед ним конкретную задачу. По окончании цикла у вас с сотрудником есть выбор: снова взять его на новый проект или полюбовно расстаться. В случае, если вы решили продолжить сотрудничество, оговариваются принципиально новые условия работы.

В потоковом менеджменте нет смысла заниматься изматывающим поиском сотрудников и воровством светлых голов. Основной принцип набора — усилить входящий поток. Другой пример потоковой техники набора — экспертно-¬испытательный срок. За первый месяц работы сотрудник, получая свою реальную зарплату, проводит экспертизу той области, в которую приходит. Через месяц он приносит упрощенный бизнес-¬план своего цикла — с целями, сроками, динамикой, а главное — с рекомендациями руководству. Это, с одной стороны, снимает вопрос, как корректно спланировать цикл, с другой — после такой экспертизы руководство начинает видеть то, на что не обращало внимания ранее.

Потоковый принцип адаптации прямо противоположен классическому. Мы адаптируем не сотрудника к фирме, а фирму к сотруднику. Вторая задача — вытащить из него по максимуму все знания, весь опыт и аккумулировать их на независимых от него носителях. Такими носителями могут быть и программы корпоративного обучения, и компьютерные базы знаний и т.д. Почему это так важно? Потому что мы помним, что сотрудник рано или поздно покинет нашу организацию. И нам нужно взять от него по максимуму!
_______________
www.fairpoll.ru – быстрый и простой опрос на любую тему. Удобный интернет-сервис для оценки личных и профессиональных качеств и составления рейтинга членов команды.

ЧТО, ни у кого никаких других идей нет?(((

Собирался накрапать себе в жужу несколько строк о текучке кадров. И рассматривать её именно как явление не просто неизбежное, а позитивное.
По организации, в которой работаю, это так и есть. За последние лет 6-ть проводили достаточно много изменений, которые позволили достигнуть определённых целей. И изменения были часто кардинальными. "Опытные" сотрудники эти изменения бы не принимали и бойкотировали бы, втягивая остальных. Но по большинству регионов динамика персонала была такова, что изменения ложились на "белый лист" и это дало позитив.

хорошая тема. а что вы скажете в таком подходе про затраты на обучение нового сотрудника? ведь любой новый сотрудник не выходит на максимальную производительность сразу, на это требуются иногда месяцы. любой новый сотрудник - это инвестиция компании.
кроме того, есть понятие job security. сотрудник со своим уходом уносит уникальные проектные знания, а это значит, что компании требуется инвестировать в knowledge tranfer. вы говорите про альтернативный подход - аккумуляцию знаний на независимых носителях - но это ведь тоже немалые трудозатраты!
есть еще один фактор, который часто остается незамеченным. текучка кадров складывает крайне негативное впечатление на долгосрочных клиентов. они привыкли к работе с одной командой, установили рабочие коммуникации, потом приходят совершенно новые люди, которым "все приходится объяснять заново".

Полностью согласен с нашим любимым администратором
Проблема скорейшего ввода в строй "новичков" - это реально большая проблема, и верно подмечено, что это инвестиция. Частая ротации кадров ничем не отличается от использования услуг фрилансеров, да вот только фрилансерам платить меньше надо, а штатный сотрудник стоит дороже.

мне кажется, что из текучки нельзя извлечь выгоду
как не крути